管理(lǐ)类培训體(tǐ)系如何搭建
发布时间：2016-03-26 14:12:09 发布者：铁赢企管
从起点到终点，管理(lǐ)类培训不仅需要建设成體(tǐ)系，而且，在體(tǐ)系建立中要点点贯通。
不管企业大小(xiǎo)如何，处于什么行业，对HR而言，做培训體(tǐ)系都是必须工作。从“培训”到“培训与发展”，再到“學(xué)习与发展”，培训被冠以不同名称，其中也反映出管理(lǐ)者对此项工作定位上的细微差别，如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样，其背后的含义是从做事上升到管理(lǐ)资源，乃至管理(lǐ)资本这个阶段。
对中國(guó)企业而言，培训正处于从做事到思考為(wèi)什么要做这件事的阶段。就培训功能(néng)而言，企业培训无非是两大类：一类是纯為(wèi)业務(wù)技能(néng)服務(wù)的，包括专业技术类的培训，很(hěn)多(duō)企业将之独立出来，做成了培训中心;另一类是管理(lǐ)类培训，包括时下的企业大學(xué)或企业商(shāng)學(xué)院类的设置。
后者，在时下尤其受关注。因其承担着提高管理(lǐ)绩效、加强团队建设、打造企业文(wén)化、培养未来接班人等的使命，管理(lǐ)类的培训可(kě)谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能(néng)解决全部问题吗?当然不能(néng)。管理(lǐ)类培训不仅需要建设成體(tǐ)系才能(néng)呈现出作用(yòng)，而且，在體(tǐ)系建立中也大有(yǒu)玄机。
做好管理(lǐ)类培训體(tǐ)系建设，简言之，就是要抓好五个点：即起点、重点、难点、焦点、终点，点点贯通。
起点，人才分(fēn)层管理(lǐ)
根据通用(yòng)電(diàn)器前CEO杰克·韦尔奇的活力曲線(xiàn)观点，企业的员工符合这样的比例分(fēn)布：20%最优秀的人，可(kě)称之為(wèi)人力资本;70%一般员工，可(kě)称之為(wèi)人力资源;还有(yǒu)10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理(lǐ)哲學(xué)中，成本是要削减的，因而可(kě)以理(lǐ)解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分(fēn)开发利用(yòng)的，至于资本，则是要加大投入的，原因很(hěn)简单，资本可(kě)以增值。
事实上，对于人才进行分(fēn)层，也是培训體(tǐ)系建设的起点。显然，对于20%的“人力资本”来说，最迫切的需求是发展，储备下一个阶梯的能(néng)力与素质，提升他(tā)们的准备度是更為(wèi)重要的。而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干，他(tā)们的能(néng)力与公司的要求是否一致?有(yǒu)没有(yǒu)差距?如果有(yǒu)的话如何才能(néng)弥补这个差距?这是对这部分(fēn)人要思考的问题。
在这个分(fēn)层管理(lǐ)过程中，顶层的高级管理(lǐ)人员所需要的也许只是管理(lǐ)哲學(xué)方面的内容，以及概念技能(néng)的引导而已;而中层管理(lǐ)者要學(xué)会的是执行、绩效、团队等管理(lǐ);一線(xiàn)管理(lǐ)者需要的是用(yòng)人、激励、目标等内容。此外，岗位序列也是要考虑的一个问题，因為(wèi)不同的职业序列可(kě)能(néng)对能(néng)力的要求是不一样的，尤其是交叉能(néng)力的培养问题不可(kě)忽视。
重点，价值观打造
企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能(néng)力两个要素。就组织能(néng)力而言，其中包括员工的能(néng)力、员工的意愿和组织的治理(lǐ)架构。而无论对于员工的能(néng)力还是意愿，培训都是可(kě)以也应该有(yǒu)所作為(wèi)的。
员工能(néng)力的培养，不外乎知识与技能(néng)这两类内容，目前都已有(yǒu)成熟的模式可(kě)以借鉴，但是知识与技能(néng)往往并不能(néng)真正解决问题。同样一个员工，在民(mín)营企业工作时也许天天加班不拿(ná)加班费也觉得很(hěn)正常，但到了外企以后可(kě)能(néng)没有(yǒu)加班费就拒绝加班。如此巨大的转变并非这个员工本人产生了怎样的突变，而是因為(wèi)他(tā)所处的环境在改变。当他(tā)在民(mín)营企业时，所有(yǒu)的人都在免费加班，他(tā)不去会觉得不合适，所以尽管不愿意，但结果可(kě)能(néng)还是去加班了，以免自己显得与众不同，这是从众心理(lǐ)在起作用(yòng)。而在外企，周围的人都不加班，那他(tā)也就认為(wèi)免费的加班是没必要的。
归根结底，这种变化其实决定于企业的文(wén)化，传递价值观本身是培训體(tǐ)系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。
关于价值观的打造，教导型组织是一个解决问题的好办法，关于如何打造教导型组织，GE的克劳顿威尔大學(xué)是一个可(kě)供参考的案例。
难点，让一線(xiàn)经理(lǐ)人承担起人员管理(lǐ)的责任
如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文(wén)化的队伍，那就应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要，但更重要的是培养10个将军。因為(wèi)，不管HR做得如何好，都永遠(yuǎn)无法亲自去指挥这支队伍打仗，而是要依靠这支队伍的领头人，培养他(tā)们成為(wèi)管理(lǐ)和激励人员的高手，这遠(yuǎn)比培养单个士兵重要，也更难。要知道，成為(wèi)管理(lǐ)者的一个核心标志(zhì)是他(tā)知道如何让别人去做他(tā)要做的事情，而不只是自己去做。
让一線(xiàn)经理(lǐ)人承担起人员管理(lǐ)的责任，其中还包括制度建设、工具打造、流程改造，文(wén)化建设等途径。在阿尔卡特曾经发生过这样的事情，当时有(yǒu)一个流程是有(yǒu)关员工加班审批的，原来的流程是员工申请，直接主管审批，然后HR审批，最后是部门负责人审批。全过程看上去审批的环节很(hěn)健全，应该不会有(yǒu)人情加班费吧，可(kě)事实上，正因為(wèi)审批的人很(hěn)多(duō)，谁都在依赖下一个人做恶人，而最后的老板认為(wèi)前面都确认过了，肯定不会有(yǒu)问题，因而也只是走过场，从而导致这个审批流程形同虚设。最后有(yǒu)人认识到这个弊端，便建议取消后两个审批人，HR只提供两份月度报告，一份是加班成本占全部员工成本的比例，另一个报告是加班最多(duō)的前10名员工以及加班的明细。两个月后，一線(xiàn)经理(lǐ)只好自己承担起判断的标准，从而杜绝了不合理(lǐ)的加班，最后轻松解决了这个長(cháng)期以来存在的难题。这个案例也说明，一个合理(lǐ)的流程，审批人不能(néng)超过两个，否则便是无效的。
焦点，变被动培训為(wèi)主动學(xué)习
培训这件事，如果只有(yǒu)一头热，就永遠(yuǎn)也做不好，只有(yǒu)当受训者认為(wèi)“这对我有(yǒu)好处”时，才会真正的投入其中。
现在的培训工作吃力不讨好的原因是公司有(yǒu)投入，但员工不认账，究其原因是你总是在推销你自己认為(wèi)好的东西，从来不考虑你的顾客需要什么，就如那个经典小(xiǎo)段子——你送给她一車(chē)香蕉，完全感动了你，然而竟不能(néng)打动她，原因是她只喜欢苹果啊。培训可(kě)以视為(wèi)一种投资，希望被培训的人有(yǒu)所改变，无论是态度还是思维，或者是行為(wèi)。可(kě)是改变分(fēn)為(wèi)两种，一种是由外而内的改变，一种是由内而外的改变，显然，前者是短暂的，后者才是永恒的。以鸡蛋為(wèi)例，前者得到的是鸡蛋汤，后者得到的是小(xiǎo)鸡，价值迥然不同!
所以，要时刻思考：这件事对员工的好处在哪里，他(tā)们认可(kě)这个好处吗?这就是变被动為(wèi)主动的思路，这种思路其实也可(kě)以运用(yòng)到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正价值。每一次培训，不再仅仅抱着完成公司任務(wù)的心态去做，而是去寻找真正為(wèi)员工所需要的，也真正能(néng)為(wèi)他(tā)们所接受的形式与内容，包括讲师或促进者(Facilitator)的选择也是很(hěn)重要的。真正的學(xué)习不局限于请一个老师来讲课，还包括：团队學(xué)习、行动學(xué)习、内容研讨、同行分(fēn)享等等形式。将學(xué)习纳入到完整培训體(tǐ)系中来，使學(xué)习成為(wèi)一种习惯，使學(xué)习成為(wèi)一种投资，只有(yǒu)这样，培训工作才算是真正发挥了作用(yòng)。
终点，发挥人才的不同优势
中國(guó)有(yǒu)一句古话：用(yòng)人所長(cháng)，天下无不用(yòng)之人;用(yòng)人所短，天下无可(kě)用(yòng)之人。因此，培养一个人才，并不一定是他(tā)缺什么就给他(tā)补什么，与其去培养一个“完人”，或者说是“全人”，倒不如发现他(tā)与众不同的优点，这样对公司和对员工都有(yǒu)百利而无一害。然而，当下能(néng)力模型理(lǐ)论的流行说明，很(hěn)多(duō)人都是先有(yǒu)了一个模型，然后按照模型的能(néng)力来培养所需要的人，这是一种培养既定模型人才的思路，其实施过程一般是测量员工在哪个环节有(yǒu)欠缺，从而加大对该方面的培养，这种做法的后果可(kě)能(néng)是培养了又(yòu)一个合格而平凡的人，而很(hěn)难让员工成為(wèi)一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺，而在于让合适的人能(néng)有(yǒu)发挥能(néng)力的合适舞台。因而其关注点一定是有(yǒu)潜力而没有(yǒu)发挥出来的地方。
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