首先，让我们人才管理(lǐ)的女皇上台為(wèi)大家展示一下：

　　在人才选美比赛上，我将穿着比基尼，踩着高跟鞋，绕场展示自我。人才管理(lǐ)正奔跑在聚光灯下......

　　十年的研究结果证明一点

　　古今一辙!!

　　“尽管企业总喜欢宣称员工是最大的竞争优势，然而，令人乍舌的现实是，一如十年以前，多(duō)数企业都未做好准备来发现人才、激励人才、留住人才。”又(yòu)一个十年快过去了，Nothing has changed!......

　　真相一二!!

　　发达國(guó)家婴儿潮一代即将退休，中國(guó)改革开放后的那一代已将退出历史的舞台，西欧缺少新(xīn)就业的年轻血液注入。同时，很(hěn)多(duō)新(xīn)兴市场里，对人才的适用(yòng)性仍存疑问。

　　企业领导人的忧虑!!

　　麦肯锡对高管的调查中发现：受访者认為(wèi)，在本世纪后十年里，发现人才是管理(lǐ)的第一要務(wù)。在相关的调查中也发现：约半数的受访者认為(wèi)，在接下来的五年时间里，日益激化和全球化的人才战争将对企业产生重大影响。

　　对于其它全球化趋势，没有(yǒu)比人才竞争全球化影响更大的了。

　　失败的历史教训

　　很(hěn)多(duō)企业仍轻视人才管理(lǐ)，认為(wèi)其只是短期的战术问题，而并未将其视為(wèi)長(cháng)期业務(wù)战略中不可(kě)或缺的部分(fēn)，需要引起高层的重视，并投入实际资源。

　　一位欧洲首席运营官说道：“人人都将时间投入到了眼前的业務(wù)上，认為(wèi)做其它事情都没有(yǒu)太大价值。人才管理(lǐ)让人压力倍增，因為(wèi)它会妨碍人完成业務(wù)工作。”在调查中，企业高管往往都会承认自己及其直線(xiàn)经理(lǐ)并未对这些问题给予足够的重视。

　　对几十家國(guó)际企业所做的调查显示，高管面临的障碍，包括眼光短浅、业務(wù)单元间缺乏协作和人才共享、部门管理(lǐ)低效以及对HR角色的认识不清。

　　如今的挑战及人才管理(lǐ)的范畴

　　想要成功地管理(lǐ)人才，高管必须意识到：

　　人才战略不能(néng)够仅关注高绩效者;

　　出于不同的原因，不同性别、不同年龄、不同國(guó)籍的人為(wèi)同一家公司工作(且继续留任);

　　HR需要具备更大的能(néng)力和更多(duō)的鼓励来制定有(yǒu)效的措施。

　　只有(yǒu)如此，人才管理(lǐ)才能(néng)在业務(wù)战略

　　业務(wù)战略查看更多(duō)企业业務(wù)战略是指把企业拥有(yǒu)的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收購(gòu)等方式进行有(yǒu)效…的核心树立其地位。

　　与日俱增的挑战

　　三大外部因素——人口变化、全球化、知识型员工的增加——迫使企业更加重视人才。

　　然而，威胁不仅来自于外部，企业内部的问题加剧情况的恶化。

　　第一大挑战——外因

　　发达國(guó)家正面临着不断递减的出生率和不断递增的退休率，同时，新(xīn)兴市场却出现过剩的年轻人才。

　　在诸如在中國(guó)、匈牙利、印度和马来西亚的新(xīn)兴市场里，跨國(guó)公司的HR对调查人员说道，工程和综合管理(lǐ)岗位上的求职人员在适用(yòng)性上参差不齐，最常见的问题包括“英语水平差、令人怀疑的學(xué)历和文(wén)化问题——比如缺乏团队经验、不愿发挥主动性或承担领导角色。”

　　第二大挑战——Y一代 & 下一代

　　Y一代，即80后，他(tā)们的价值观深受互联网、信息过载和过度关注的父母的影响。

　　HR专业人员指出，Y一代人要求工作更灵活、更有(yǒu)意义，渴望职业自由、薪酬更高，追求工作与生活更平衡。

　　他(tā)们把职业生涯分(fēn)成一系列2-3年的小(xiǎo)篇章，随时做好跳槽的准备，因此，若无法满足其期望，公司就会面临高流失率。

　　这正如一位HRD所说：“千禧一代不愿意每周工作100个小(xiǎo)时，他(tā)们想要有(yǒu)不同的选择，他(tā)们目睹自己的父母為(wèi)一家公司奉献了一生却终遭解雇。他(tā)们对拼命工作没有(yǒu)丝毫兴趣。

　　而现在，千禧一代之后还有(yǒu)Millennials......

　　现在在美國(guó)有(yǒu)个新(xīn)词叫做millennial，比Y一代更加年轻，他(tā)们的玩法与Y一代完全不一样。

　　第三大挑战——全球化

　　随着企业拓张到新(xīn)的國(guó)际市场，全球化也成為(wèi)了一大挑战。

　　想要在巴西、中國(guó)、印度、俄罗斯等國(guó)家收获成功，企业必须有(yǒu)高管愿意且能(néng)够驻海外工作。

　　此外，拥有(yǒu)國(guó)际视野的本土人才也必不可(kě)少，他(tā)们不仅熟悉当地人的生意模式，也清楚当地消费者(尤其是当地中产阶级)的需求。

　　第四大挑战——知识型员工

　　知识型员工是大多(duō)数企业中增長(cháng)速度最快的人才池，他(tā)们有(yǒu)着在自己需求和特性。

　　据估计，仅在1.37亿美國(guó)就业人员里，就有(yǒu)4800万人属于知识型员工，平均每家公司可(kě)多(duō)达10万人。

　　知识型员工的不同之处在于，他(tā)们比其他(tā)人创造多(duō)达3倍甚至更多(duō)的利润，且所需监督极少。

　　然而，同行业中的知识密集型企业所产生的业绩也大相径庭，这说明有(yǒu)些企业很(hěn)努力地从这种劳动力中获取价值。

　　最后，支持其工作的技术已经创造出更快且更好的信息共享方式，这进一步推动了对知识型员工的需求及其潜在影响力。

　　在施密特看来，在Google，他(tā)们更加Care智慧创作者(Smart Creative)，他(tā)们之间有(yǒu)啥子區(qū)别呢(ne)?

　　内部敌人

　　很(hěn)大程度上，高管应对其目前的人才问题负责。

　　在对待人才方面，管理(lǐ)者采用(yòng)的被动反应方式，比如，只有(yǒu)在新(xīn)产品销量突增时才开始雇佣更多(duō)的销售和营销员工。

　　“短期主义”使管理(lǐ)者疏于关注诸如发现人才和职业发展规划等長(cháng)期问题。

　人力资源部门日益下降的影响力和人才对公司忠诚度的缺乏，也成為(wèi)问题所在。

　　最近英國(guó)的一项薪资调查显示，高级销售、财務(wù)、营销和IT经理(lǐ)的薪资比人力资源经理(lǐ)高出50%。接受采访的高管批评HR缺乏业務(wù)知识。正如一名HRD解释道：“企业公安管不认為(wèi)我们拥有(yǒu)业務(wù)知识，所以无法提供有(yǒu)价值的观点。我们按别人的要求做了许多(duō)事情，但他(tā)们并不把人力资源视為(wèi)专业的。”

　　挑战这么多(duō)，怎么做?

　　更清晰地思考人才管理(lǐ)

　　用(yòng)于招募、培养、留住员工的人才系统和流程是所有(yǒu)成功的人才战略的核心。

　　人口状况、全球化和知识型工作的特点将成為(wèi)長(cháng)期挑战，并进一步支持我们的论点，即企业应该把人力资源规划和人才管理(lǐ)置于业務(wù)战略的核心，并让高官们给予这些问题以更多(duō)的精力。关于人才战争的思考，我们已经将其拓展到了人才战略将产生更大影响的三大重要领域。

　　针对各层次的人才

　　尖端人才对企业业绩的影响一如既往，但如今更突出的一点是，由于知识型工作的扩张，企业无法承受 忽视其他(tā)员工的贡献所需付出的代价。现在，应正确强调B类员工的宝贵贡献——这些有(yǒu)能(néng)力、有(yǒu)稳定绩效的员工是任何企业的主體(tǐ)。

　　英杰华保险公司便实施了“关注重要的多(duō)数人”管理(lǐ)战略，而非仅重视绩效优秀的员工。

　　关于社会资本的研究也强调了包容的重要性：顶尖人才只有(yǒu)在与各类员工的内部工作网充满活力时，才能(néng)发挥出高效作用(yòng)。如果此工作网缺失或者被抽离时，业绩将会遭受损失。

　　生成多(duō)样价值理(lǐ)念

　　十年前，我们注重传递一个有(yǒu)力的员工价值观，即高管常常解释的為(wèi)何一个聪明、有(yǒu)精力、且有(yǒu)雄心的人更愿意為(wèi)一家企业工作而非其它企业。

　　随着人口状况和其它趋势的变化，成功的企业正调整其雇主品牌，以满足拥有(yǒu)不同价值观、不同理(lǐ)想、不同期望的各类细分(fēn)群體(tǐ)。有(yǒu)时，在这种分(fēn)类还需更加细化，比如，欧洲和北美的Y一代生有(yǒu)着相似的生活方式和目标，但正在亚洲或者南美的又(yòu)有(yǒu)所不同了。

　　在吸引年轻人和老年人方面，英國(guó)零售商(shāng)就属于最开明的雇主。Tesco明确地将其潜在的一線(xiàn)员工分(fēn)成“应届毕业生、兼职生和毕业生”，并在其职业网站為(wèi)各类群體(tǐ)设立专栏，分(fēn)别从设计和语言上為(wèi)各类群體(tǐ)提供不同的招聘资料。

　　强化人力资源部门

　　10年前，HR专家致力于制定和管理(lǐ)标准流程，特别是在招聘、培训、薪酬和绩效管理(lǐ)方面。我们坚信：人力资源应该维持其对业務(wù)战略的影响，并向公司管理(lǐ)人员提供可(kě)信的、积极的建议与支持。只有(yǒu)人力资源部门才能(néng)将业務(wù)战略在转化成详细的人才战略。

　　不幸的是，在过去的十年间，HR高管的信用(yòng)度和影响力正在下降，人力资源部门也未能(néng)发挥出关键作用(yòng)。据调查显示，58%的部门经理(lǐ)认為(wèi)，人力资源部门缺乏必要的能(néng)力去制定符合公司业務(wù)目标的人才战略。

　　最后，HRD应该掌握更深厚的业務(wù)知识。

　　比如在宝洁，大家希望一名有(yǒu)理(lǐ)想的HR经理(lǐ)要么下到工厂工作，要么随同大客户经理(lǐ)深入一線(xiàn)、學(xué)习业務(wù)单元实际情况，并获取业務(wù)单元经理(lǐ)的信任。

　　在可(kě)口可(kě)乐公司，绩优的部门经理(lǐ)会轮岗到人力资源部门认知2-3年，从而培养HR的业務(wù)技能(néng)，使得该部门能(néng)更被业務(wù)单元信任。

　　总结

　　如今的人才管理(lǐ)需意识到：

　　1.由于日益变化的人口状况、宏观经济和技术，企业应将人才管理(lǐ)视為(wèi)业務(wù)重点。

　　2.企业高管必须投入大量的时间来制定战略以吸引人才、激励人才、并留住人才。

　　3.如果企业的战略能(néng)培育各个层面的人才，能(néng)制定多(duō)种员工价值主张来喜人和留住不同类型的员工，并强化人力资源部的作用(yòng)和能(néng)力，那么，企业的战略是成功的。