玉林金融管理(lǐ)有(yǒu)限公司是一家全國(guó)性金融企业(简称玉林公司)，总部设在北京，总部约有(yǒu)300名员工。近年来，随着國(guó)内金融行业的快速发展，公司业務(wù)发展速度日益加快，目前在全國(guó)各地设有(yǒu)上百家分(fēn)支机构。

　　企业的决策层比较重视培训工作，但是由于培训资源(资金、培训机会、专业人才)有(yǒu)限，对培训的定位走入了一个困境：钱没少花(huā)，培训没少搞，但培训对绩效提升的促进不够明显，员工满意度也不高。

　　场景一：

　　周二下午，玉林公司培训负责人从公司总部送走了讲授“时间管理(lǐ)”课程的外部讲师，回到自己的办公室陷入了沉思。刚刚的培训按照要求公司总部300名员工都要参加，除去出差和有(yǒu)工作安排不能(néng)参加的人员外，至少应该保证80至120人到场，然而这次培训却只有(yǒu)30人参加，其中还有(yǒu)好几人中途借故离开，视频参加培训的分(fēn)支机构人员也是寥寥无几。

　　此类培训是公司例行的日常培训，每两周一次，每年保证15次以上;培训方式主要是外聘讲师进行专题授课，课程内容涵盖了经济形势、行业前沿、工作技能(néng)等方面;参训人员包括总部员工现场参加，以及各分(fēn)支机构视频参加。自从公司实行日常培训以来，员工的积极性一直不高，私下里也经常听到员工对培训不满意的声音。

　　场景二：

　　玉林公司内网公示了近期将要赴美國(guó)参与一项金融专题培训的人员名单，总部和分(fēn)支机构共20人。公司集中培训主要分(fēn)為(wèi)國(guó)内的集中脱产培训和境外培训：其中，集中脱产培训每年固定3次，针对总部中、高层经营管理(lǐ)者和分(fēn)支机构经营管理(lǐ)人员;境外培训每年约3至6次，参训人员分(fēn)為(wèi)不同的层级，主要為(wèi)公司决策层参与的经营管理(lǐ)者高端培训项目，其余则為(wèi)关键部门、专业岗位人员(如精算、财務(wù)等岗位)参与的专业性较强的培训项目。

　　无疑，参与集中脱产培训和境外培训，是很(hěn)多(duō)员工梦寐以求的机会，但是僧多(duō)粥少，花(huā)费不菲，受到参训者岗位层级和专业性限制，此类培训的覆盖面比较小(xiǎo)。

　　本次境外培训公示后，培训负责人也听到了一些声音，很(hěn)多(duō)员工由于不能(néng)享受这类机会，对于公司培训制度颇有(yǒu)微词;另一方面，联想到以往集中培训的效果不够明显，培训效果对绩效提升和成果转化的促进作用(yòng)难以體(tǐ)现，培训负责人对未来工作的开展产生了深深的忧虑。

　　针对以上实际情况，培训负责人形成了一个报告，建议深入地分(fēn)析培训工作存在的问题，创新(xīn)企业培训工作机制。经公司决策层研究，引入了外部咨询机构，与内部培训岗位人员一起组成项目团队，针对企业实际情况研究并实施了培训创新(xīn)管理(lǐ)项目。

　　现状分(fēn)析

　　项目团队了解到，玉林公司现行培训體(tǐ)系下，主要包括公司日常培训和集中脱产培训(含境外培训)两种方式，基本情况详见表1.

　　通过上述两个培训场景和表1内容，可(kě)以概括出玉林公司培训工作有(yǒu)以下几个特点：

　　1.培训资源分(fēn)布和覆盖人员情况明显不对等。

　　玉林企业的培训资源明显向各级经营管理(lǐ)者和关键部门、关键岗位人员倾斜，这部分(fēn)参训者在全體(tǐ)员工中占比较低，而针对全體(tǐ)员工的公司日常培训在资源倾斜上很(hěn)少，虽然此类培训受众面广，但目前培训的主动参与度很(hěn)低。

　　2.员工满意度两极分(fēn)化。

　　集中脱产培训的参与者一般对培训的满意度较高，将其当成一个额外福利来享受;而其他(tā)人员对于自己未能(néng)参与的集中脱产培训和自己参与的公司日常培训满意度都较低。前者是由于没有(yǒu)享受到，后者则是没有(yǒu)满足预期。

　　3.培训效果一般。

　　公司日常培训一般為(wèi)单次培训，體(tǐ)系性不强，原本设计為(wèi)普适性培训，但实际上参与人数很(hěn)少，可(kě)见培训效果未达到预期。集中脱产培训為(wèi)参训提供了良好的培训环境和优势资源，但并未形成培训效果考核机制，培训对于绩效提升的作用(yòng)无法评估，培训效果不够明显，培训成果转化也不明显。

　　问题诊断

　　项目团队通过调查问卷和个别访谈，对公司培训工作员工满意度低、效果较差的原因进行了分(fēn)析。共发放问卷800份，收回有(yǒu)效问卷678份;受访者分(fēn)為(wèi)三个层次：一是总、分(fēn)公司培训岗位人员，方式為(wèi)问卷调查和访谈;二是总、分(fēn)公司员工，主要方式為(wèi)问卷调查，辅之以个别访谈;三是总、分(fēn)公司分(fēn)管培训工作的公司领导，以及培训负责人，方式為(wèi)访谈。

　　问卷和访谈中，有(yǒu)约2/3的人员明确表示对培训(内容、方式、资源倾斜等)不满意，约3/5的人员认為(wèi)培训效果一般。项目团队通过分(fēn)析，得出了一个重要结论：玉林公司从上到下都把培训当成是一项福利来对待，这是导致培训满意度较低、效果较差的根本原因。

　　众所周知，福利是一种非现金形式的报酬，可(kě)以分(fēn)為(wèi)经济性福利和非经济性福利，培训是经济性福利之一，将培训当成一项员工福利似乎无可(kě)厚非。

　　但是从培训的目的和预期达成的效果等角度分(fēn)析，似乎培训不仅仅是满足员工对福利需求的一项工作：经营决策者希望通过培训进一步提升工作绩效，促进业務(wù)发展，促成培训的成果转化和作用(yòng)内化;培训负责人希望通过培训引入外部知识资源，盘活内部知识储备，提升培训工作对公司主营业務(wù)的支持力度;参训人员则希望通过培训提升个人技能(néng)和综合素质，為(wèi)职业发展提供更多(duō)的筹码。而这些目的是培训的福利性所无法满足的。

　　通过深入分(fēn)析，项目团队创新(xīn)性地归纳出了培训的“双性特征”，即福利性特征和激励性特征两大类(见图1)：

　　1.福利性特征。

　　主要體(tǐ)现在，将公司日常培训当成对全體(tǐ)员工的一项普适性福利，但实际上员工却普遍不满意。

　　2.激励性特征。

　　主要體(tǐ)现在，将集中脱产培训和境外培训等相对高端的培训当作对中高层管理(lǐ)和关键岗位专业人员的激励，期望通过培训提升工作绩效，支持业務(wù)发展。

　　根据“双性特征”对玉林公司培训实际情况进行分(fēn)析，可(kě)以发现该公司培训工作的福利性特征明显，公司经营决策层将培训当成福利，期望通过培训使不同层级、不同价值的员工获得满意并提升绩效，但忽略了作為(wèi)福利的培训在没有(yǒu)纳入考核的情况下，对绩效提升和促进业務(wù)发展的作用(yòng)微乎其微。员工也将培训当成福利，期望通过培训享受相应待遇(脱产學(xué)习、外部交流、出國(guó)培训等，而不是公司日常培训)。

　　玉林公司中，认為(wèi)“培训是福利，而不是激励”的意识导向普遍存在，员工接受培训更关注培训形式(是否脱产、境外等)和资源倾斜(培训费用(yòng))，在没有(yǒu)培训考核压力的情况下，培训结束后参训人员没有(yǒu)主动深化知识、利用(yòng)所學(xué)内容促进绩效提升的意识，在没有(yǒu)受到激励的情况下，很(hěn)难真正达到培训的目的。

　　培训资源分(fēn)布不均衡，日常培训被动性强，员工参与度低，集中脱产培训覆盖面窄，对绩效提升和业務(wù)促进有(yǒu)限。通过分(fēn)析发现，对于培训的“双性特征”， 玉林公司培训的“激励性特征”體(tǐ)现很(hěn)不明显，如果加强培训的激励性，是否能(néng)够改善培训效果呢(ne)?

　　方案提出

　　项目团队经过深入研究，认為(wèi)玉林公司培训工作福利性导向明显，但激励性导向很(hěn)弱，要想提升培训工作效果，重点在于从根源上扭转对培训的认识，对福利性导向和激励性导向不均衡的情况加以引导，為(wèi)此提出了两套备选方案。

　　方案一：福利性导向和激励性导向均衡化。

　　设计思路：福利的归福利，激励的归激励。示意图见图2.

　　方案二：由福利性导向向激励性导向转变

　　设计思路：强化激励性导向，弱化福利性导向。示意图见图3.

　　通过对两个方案的对比分(fēn)析，得出表2内容。结合玉林公司培训工作的实际情况和项目实施后预期达到的效果，最终确定方案二作為(wèi)培训创新(xīn)管理(lǐ)项目实践的蓝本。

　　创新(xīn)实践

　　玉林公司在项目实践过程中，年度培训规划一改以往仅就培训做培训的传统，将培训工作上升到了公司人才战略规划的高度。强调培训不再作為(wèi)一项福利，而作為(wèi)激励员工的方式之一，扭转以往对于培训资源不均、效果不佳等方面的不满意见，并加强对培训效果的评估和奖惩。

　　培训预算方面，适当加大日常培训费用(yòng)支出，由原来的约20%上浮到25%以上、30%以下，其中20%至30%之间是浮动预算;对集中脱产培训，适当缩减了培训开支，切实选择精品、前沿的培训项目。日常工作开展过程中，在公司营造“参加培训—适当压力—接受考核—提升培训效果”的氛围。主要采取了以下创新(xīn)措施，并取得了相应成果。

　　1.建立科(kē)學(xué)合理(lǐ)的评价體(tǐ)系。

　　对于集中培训的培训结果设计科(kē)學(xué)考评體(tǐ)系，将能(néng)够量化的培训考评结果纳入个人绩效考核，不易量化的考评结果，倡导知识传播，丰富公司知识成果库，对知识传播做出贡献及发表相关成果的参训人员进行一定奖励。

　　对于日常培训，广泛调查研究员工兴趣集中、对工作和學(xué)习具有(yǒu)实际促进作用(yòng)的培训需求，创新(xīn)性地自主开发、外部引入培训资源，通过培训参加率和满意度对日常培训效果进行评估，并持续改进和创新(xīn)培训工作。

　　2.培训积分(fēn)机制和奖惩措施。

　　培训积分(fēn)机制，是根据不同的员工层级、不同岗位赋予不同的目标培训积分(fēn)，是员工当年必须完成的积分(fēn);在目标培训积分(fēn)之上，还上浮了10%，作為(wèi)挑战培训积分(fēn)。如未完成目标培训积分(fēn)，则无法参评最高等级绩效和当年度推优评选等，并且需要在下一年度补充完成所欠积分(fēn);完成目标积分(fēn)基础上，如果还完成了挑战培训积分(fēn)并通过相关考评，则可(kě)以获得额外的物(wù)质或精神奖励。

　　為(wèi)了防止员工将积分(fēn)的取得当成一项被动的工作任務(wù)，公司设计了积分(fēn)奖励，可(kě)以通过推荐课程、协助组织培训等方式获得一定的积分(fēn)，对于达成挑战积分(fēn)、通过相关资格考试、对知识传播做出积极贡献的人，还由公司给予相应的荣誉表彰和物(wù)质奖励，营造一种人人参与、人人进步的气氛。对于因各种原因未完成当年积分(fēn)者，在绩效评级、优秀员工评选等方面予以适当限制。

　　3.“双主导”机制。

　　以往培训工作都是由公司培训部门主导，员工参与度较低，积极性较差，对此公司推行了培训“双主导”机制，即公司和员工协作分(fēn)工、共同主导培训工作。由公司主导培训整體(tǐ)规划、费用(yòng)预算、资源分(fēn)配，把控培训预期效果，对一些项目重点培训，全面评估、妥善选择培训项目，以提升企业关键部门、关键岗位绩效水平。

　　引入员工主导日常培训，从培训周期、频次、内容等方面，全面广泛听取员工意见，在控制培训成本的基础上，由培训部门搭台，员工唱戏，一方面挖掘内部讲师资源，另一方面对员工普遍感兴趣的课题，鼓励有(yǒu)资源、有(yǒu)意愿的员工牵头组织培训工作，内容可(kě)涵盖专业知识、工作技能(néng)、行业前沿、职业生涯、家庭生活等方方面面。

　　例如，玉林公司员工普遍年轻化，处于生育年龄的员工逐年增加，对于育儿知识的需求比较迫切，某员工具有(yǒu)从事婴幼儿高端教育事业的外部资源，经内部调研并向培训部门上报后，开展了两期专题幼儿教育课程，受到了总部和分(fēn)支机构年轻员工的普遍欢迎和积极参与，得到了良好的反响。这也體(tǐ)现了公司对于员工生活和家庭的人文(wén)关怀，提升了凝聚力。

　　4.培训的激励措施。

　　玉林公司对集中优势资源开展的培训项目，加强培训效果考核。对于“双主导”模式中，由培训部门主导、目的重在提高绩效的培训，设计了参训人员培训考核机制，将培训对绩效的提升工作纳入绩效考核中，让受训人员既能(néng)享受高质量培训资源，又(yòu)要感到压力，切实通过培训提升工作绩效。

　　对员工主导的日常培训，重在激发员工积极性，针对各类员工需求有(yǒu)针对性地开展培训，并通过培训提升员工满意度，增强企业凝聚力。对内部讲师采取一定方式给予物(wù)质和精神上的奖励，对积极贡献培训主题、联络内外部资源、协助组织开展日常培训的员工，进行相应表彰，不但有(yǒu)示范作用(yòng)，而且激励了更多(duō)员工从意识上接纳、主动参与培训。

　　对于积极推动培训工作、丰富公司知识库者，予以一定的精神奖励和荣誉表彰;对于发表相关研究文(wén)章，為(wèi)公司争取荣誉者，进行适当的物(wù)质奖励和荣誉表彰;对于积极将培训學(xué)习内容(如最新(xīn)模型、量化工具等)创新(xīn)性地引入工作，提升工作绩效或降低工作成本者，予以适当的物(wù)质奖励;对于积极學(xué)习，参加并通过國(guó)际國(guó)内认可(kě)或公司急需的专业技术类考试者，报销一定额度的考试费用(yòng)和书报费。

　　通过以上措施，玉林公司在没有(yǒu)增加年度培训费用(yòng)的前提下，培训效果好了，听到的抱怨少了，创新(xīn)性地盘活了培训资源，提升了员工培训积极性、自主性和满意度;关键部门、关键岗位人员主动将培训结果应用(yòng)到工作中，提升了工作绩效水平;同时，也提升了各层级经营管理(lǐ)者的管理(lǐ)意识和思考水平。

　　公司培训知识库和课程體(tǐ)系得到进一步的充实完善。全年通过培训工作，共新(xīn)增近30门日常培训课程，员工参与度上升到80%;共有(yǒu)12项重要工作研究、创新(xīn)论文(wén)发表;全年参加各类专业技术考试的人员同比增加30%，平均通过率提升17%;有(yǒu)50余人次主动贡献培训资源，积极主导相关日常培训;20余人被聘為(wèi)公司内部讲师。总體(tǐ)上，通过创新(xīn)项目，公司的培训工作效果得到了较大提升。

　　管理(lǐ)启示：

　　1.跳出培训做培训。

　　培训工作不能(néng)与公司其他(tā)工作割裂，应当将其作為(wèi)人才战略乃至公司整體(tǐ)战略的组成部分(fēn)，明确培训的目标、可(kě)以调动的资源、培训工作现有(yǒu)水平和改进方向，要针对企业实际情况，适时调整培训规划。培训工作具有(yǒu)整體(tǐ)性，是一个長(cháng)期的管理(lǐ)过程，影响企业中長(cháng)期人才战略和发展战略。

　　企业决策者要对培训工作足够重视，培训部门和负责人需要与时俱进地开展系统思考，培训规划和策略也不可(kě)能(néng)是一成不变的，而是一个持续改进的过程。要重视培训的整體(tǐ)性、动态化特征和创新(xīn)性、特别性要求，针对特定企业的实际情况开展培训工作。

　　2.培训是一种资源。

　　培训不但是一种资源，在特定企业的特定阶段，它甚至成為(wèi)一种稀缺资源，如何利用(yòng)有(yǒu)限的资源，更大地发挥培训作用(yòng)，是企业决策者需要深入思考的问题。关于培训是福利还是激励的讨论，本文(wén)分(fēn)析了玉林公司的案例，针对其实际情况，将培训作為(wèi)一项激励方式开展工作，引导员工不断提升主动性、参与性、创造性和知识运用(yòng)程度。

　　但是如果换成不同的公司，就不能(néng)简单套用(yòng)案例经验。要根据公司内外部实际情况，综合考虑培训预期目标、可(kě)调动的资源、培训工作基础、甚至企业文(wén)化和行业整體(tǐ)生态等多(duō)种因素，来制定符合自身特点的培训规划，将培训资源的作用(yòng)尽可(kě)能(néng)发挥到最大。

　　玉林公司案例中，将培训效果纳入绩效考核、建立积分(fēn)制度、鼓励培训成果转化和内化、奖励工作中新(xīn)方法新(xīn)技术的使用(yòng)、支持鼓励员工进行专业技术考试等，都是通过培训激励员工的良好手段，对企业决策者也是一个很(hěn)好的启示。

　　3.不可(kě)矫枉过正。

　　将培训当成提升绩效的手段，但不能(néng)让员工感到过大压力，分(fēn)散了对本职工作的精力，舍本逐末，这样会削弱培训工作的实际效果。玉林公司在创新(xīn)项目实践中，比较大胆地选择了方案二，这是项目团队和公司决策者经过深入比较分(fēn)析做出的判断，在项目实施过程中，也创新(xīn)性地引入了一些理(lǐ)念和做法，使得项目整體(tǐ)实施效果较好。

　　但其中也遭遇了一些阻力和压力。任何的创新(xīn)和改变都会引发探讨、议论和反对的声音，所以在项目选择过程中，必须考虑到公司实际情况，不能(néng)认為(wèi)方案“看上去很(hěn)美”而完全按照理(lǐ)论的、假设的情况开展工作;在项目推动过程中，还必须不断监测实施效果、实施难度、员工反馈等，不断改进完善和修正细节，确保在大方向正确、目标明确的前提下，运用(yòng)现有(yǒu)资源，以各个利益相关方(公司决策者、各个层级员工、培训部门和相关部门)愿意接受的方式开展工作。