企业文(wén)化指导下选才思维的转变 

    从战术到战略的转变 
    要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总體(tǐ)战略的实现，需要与公司的長(cháng)期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新(xīn)一代的经理(lǐ)人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源為(wèi)所用(yòng)第一关。

    从被动到主动的转变 
    要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文(wén)化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

    从应急到储备的转变 
    面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能(néng)抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理(lǐ)者必须有(yǒu)站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地认识和解决“先有(yǒu)人才后有(yǒu)业務(wù)还是先有(yǒu)业務(wù)后有(yǒu)人才”的人力资源悖论，不能(néng)再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理(lǐ)型人才进行储备。

    从外聘到内聘的转变 
    自创业至今，通过外聘部分(fēn)管理(lǐ)型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多(duō)数中國(guó)企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能(néng)单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分(fēn)两个问题。因此不能(néng)过分(fēn)依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用(yòng)，又(yòu)要拓展内聘渠道。没有(yǒu)职业生涯规划的完善，没有(yǒu)内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有(yǒu)潜力的新(xīn)员工栽培和培训开发战略的持续进行。

    从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变 
    经验型人才可(kě)以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可(kě)能(néng)更多(duō)地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大學(xué)生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又(yòu)受过多(duō)年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有(yǒu)重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可(kě)塑性使他(tā)们能(néng)够成為(wèi)企业文(wén)化的传承者、推动者、创新(xīn)者。

    从规划性招聘到天天招聘的转变 
    面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可(kě)宝贵的人力资源永遠(yuǎn)充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立 
    “我们永遠(yuǎn)在雇人！”的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能(néng)者上，庸者下。 
    从HR部门的事情到公司层面的事情的转变 
    招聘體(tǐ)系必须确立以人力资源部為(wèi)主要组织协调者以部门经理(lǐ)、高层领导為(wèi)主體(tǐ)的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理(lǐ)能(néng)力。 
    从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变 
    整合天下人才资源為(wèi)所用(yòng)的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲學(xué)中體(tǐ)现為(wèi)德与才的矛盾辨证。在风险可(kě)控的情况下应当积极转变观念，可(kě)以开展与外部人才协作式的合作。在“用(yòng)人不疑，疑人不用(yòng)”的大前提下，辨证地看待“疑人也用(yòng)，用(yòng)人也疑”。

    从法律契约到心理(lǐ)契约的转变 
    人力资源管理(lǐ)者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理(lǐ)契约的高度，在强势的文(wén)化指导下，强化哲學(xué)和核心价值观在招聘环节中的制度體(tǐ)现。既在招聘环节中传播文(wén)化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可(kě)、接受和适合文(wén)化的人才。

    从只培训新(xīn)员工到向新(xīn)员工學(xué)习的转变 
    旧有(yǒu)的人力资源理(lǐ)念中只注重新(xīn)员工的培训以及同化导向，但却忽略了新(xīn)员工会带来不同的价值观和新(xīn)知识、新(xīn)观点、新(xīn)思路、新(xīn)方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理(lǐ)专家，他(tā)们将带给组织“技术知识”“客户群體(tǐ)”和“管理(lǐ)技能(néng)”，往往都是无法从书本上直接學(xué)到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新(xīn)员工，其能(néng)够带来优秀公司的经营思路、企业文(wén)化、管理(lǐ)制度等等值得學(xué)习的东西。因此，在招聘中人力资源管理(lǐ)者应当有(yǒu)这样的意识多(duō)了解信息、汇集应聘者的好建议。

    从专业技能(néng)到综合素质的转变 
    哲學(xué)中通才与专才的人力资源决策观為(wèi)招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理(lǐ)者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能(néng)停留在只注重专业技能(néng)上，而应更多(duō)地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能(néng)力，应更多(duō)地关注那些通过一定时间的培养能(néng)够成為(wèi)技术、管理(lǐ)、业務(wù)复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有(yǒu)解决潜力的问题，把握好人才的可(kě)培养程度，那么将极大地给其他(tā)人力资源流程的管理(lǐ)带来被动。（陈育辉） 
 

“执行力”的本质是“领导力” 

    执行力是近年来工商(shāng)界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有(yǒu)停止过。那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力體(tǐ)现在哪些方面？如何才能(néng)培养企业的执行力？

    世界组织行為(wèi)學(xué)大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！ 
    赫塞博士的话可(kě)谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！ 
    1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的體(tǐ)现 
    戴尔電(diàn)脑是个很(hěn)好的案例，戴尔電(diàn)脑的成功很(hěn)大程度上可(kě)以归结為(wèi)创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用(yòng)前戴尔亚太采購(gòu)负责人方國(guó)健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有(yǒu)遠(yuǎn)见，他(tā)通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”

    有(yǒu)两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力（执行力）作用(yòng)的明证： 
    一个例子是戴尔電(diàn)脑推动國(guó)际互联网的深度运用(yòng)与普及化的过程。迈克尔·戴尔很(hěn)早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有(yǒu)必要大力宣传、推动对互联网的重视。為(wèi)了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! 
      （迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他(tā)对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔電(diàn)脑有(yǒu)70%的营业额可(kě)以通过网络下单成交，公司的多(duō)数管理(lǐ)制度及工具可(kě)以在网络上实行。　

    另一个案例是关于戴尔公司供应商(shāng)的选择管理(lǐ)。戴尔電(diàn)脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商(shāng)和产品制造商(shāng)的管理(lǐ)是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商(shāng)的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理(lǐ)人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商(shāng)的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。　

    2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才 
    如果仔细观察那些長(cháng)盛不衰的企业，观察最高管理(lǐ)者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。”如何才能(néng)管得又(yòu)少又(yòu)好呢(ne)？答(dá)案是：用(yòng)人是关键！优秀的领导人每年都会把大量的精力花(huā)在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视（中國(guó)的企业领导人更是容易忽视这一点）。　

    3、执行能(néng)力的核心所在：对项目的追踪和跟进 
    除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能(néng)力的核心所在，所有(yǒu)善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能(néng)够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。　　　

    此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任務(wù)？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用(yòng)哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有(yǒu)哪些人参加？如果没有(yǒu)精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批准这个项目。

    4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段 
    优秀的领导者不仅自己具有(yǒu)强大的执行力，而且能(néng)训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成長(cháng)，就应该去增加他(tā)们的自信心，赋予他(tā)们更多(duō)的责任。如果我们能(néng)将他(tā)们最好的想法加以利用(yòng)，我们就有(yǒu)了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）及众多(duō)知名工商(shāng)界领导人的高度认可(kě)。实际上，领导人应该像一个火車(chē)头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身”，他(tā)的能(néng)耐越强就表示你的能(néng)耐越强，就表示你的执行力越强！

    5、中层管理(lǐ)者的领导力：执行领导人意图的重要保障 
    领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他(tā)的期望；及时告诉下属他(tā)做得如何。只有(yǒu)这样，你的监督和检查才能(néng)顺利进行。

    中层管理(lǐ)者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可(kě)以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 
      作為(wèi)中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他(tā)们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他(tā)人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能(néng)力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理(lǐ)者必须是团队成员和教练，必须能(néng)够激励、赞美别人，必须是充電(diàn)器，而不是耗電(diàn)器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能(néng)力：一、领悟能(néng)力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為(wèi)目标来把握做事的方向和方法；二、指挥能(néng)力，工作的分(fēn)配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志(zhì)和引导前进的能(néng)力等；三、协调能(néng)力；四、判断能(néng)力；五、创新(xīn)能(néng)力等。所有(yǒu)这些能(néng)力都是领导力的體(tǐ)现，并最终體(tǐ)现為(wèi)企业的执行力。
 

     结语： 
    在结束之前，让我们重温世界组织行為(wèi)學(xué)大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）的警世之言：“执行力”的本质是“领导力”！ 
    為(wèi)了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多(duō)的具有(yǒu)卓越领导力的经理(lǐ)人。只有(yǒu)这样，企业的“执行力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。